双日テックイノベーション株式会社は、双日グループのICT中核企業として、最新技術と商社由来の「目利き力」を強みに、お客様の課題解決に伴走する企業です。
1969年の設立以来、ネットワーク・ITインフラ構築、システム開発、運用・保守に加え、デジタルトランスフォーメーション支援まで幅広い領域をカバー。2024年には日商エレクトロニクスから現社名へと変更し、さらなる成長を加速させています。
特に、ハイブリッドクラウドやセキュリティ、アプリケーション、データ＆AI事業に強みを持ち、国内外の最新ソリューションを柔軟に組み合わせて提供できる点が大きな特長です。技術力と提案力の両輪で、お客様のビジネス成長を力強く支えています。
今回は、マネージドサービス事業本部（以下、MS事業本部）の本部長である古川氏に、JAC RPO導入の背景や、採用活動に本気で向き合う中で見えてきた変化と取り組みについてお伺いしました。

─バックグラウンドやこれまでのキャリアを教えてください。

古川氏：

2002年に日商エレクトロニクスの前身であるニチメンコンピュータシステムズに入社し、ITインフラ担当SEとして、日商岩井とニチメンの企業合併プロジェクトに参画しました。
2008年12月から約4年間は、双日（中国）有限公司に出向し、双日グループの中国地域におけるIT環境整備などに携わりました。帰国後は海外グループ会社や国内グループ各社のIT支援を担当し、2024年からMS事業本部の事業本部長に就任しています。

―エンジニア不足による“どうにもならない状況”から外部サービス活用へ

古川氏：
2022年当時、親会社である双日株式会社向けのシステム開発案件が立て込んでおり、慢性的なエンジニア不足が続いていました。現場と人事が連携しながら採用活動は行っていたものの、内部リソースだけでは「どうにもならない」状況で、なかなか採用に結びつかない状態でした。
採用は事業戦略に直結する重要なテーマです。人事部門任せにするのではなく、事業本部が主体となって取り組むべきだと考え、RPOを含む外部のプロフェッショナル活用を検討しました。
RPO以外のサービスも含めて検討していた中で、IT業界に強みを持ち、業務のカスタマイズ性が高いという観点から、JAC RPOの導入を決定しました。

―試行錯誤を経て再構築した採用体制

古川氏：
2022年度のRPO導入により、採用数が増加し、一定の成果を得ることができました。一方で、2023年は業績改善を優先せざるを得ない状況となり、採用に十分な時間を割けなかったことに加え、社内方針により採用ポジションも大きくクローズされました。その結果、同年12月に一度RPO支援を停止する判断に至りました。

その後、私が採用を引き継いだ時期には、面接官トレーニングのみの限定的な支援を受けながら、現場に対して採用に向き合う重要性を継続的に伝えてきました。徐々に候補者対応や面接の質が改善し、手応えを感じ始めていたところ、2024年10月には人事部門主導でRPOが期間限定で再導入されました。
専門的なサポートを受けられる体制が整うと、安定した採用決定が生まれるようになりました。継続的な呼びかけによる現場の意識づくりと、RPOの実務支援が噛み合ったことで、採用活動が再び軌道に乗ったと感じています。この良い流れを継続したいという思いから、2025年7月以降はMS事業本部単独でRPOの契約を継続することを決めました。

―採用はマネージャーの最重要ミッション
 

古川氏：
RPOの再導入をきっかけに、管理職向けの面接官トレーニングや、実際の面接への同席とフィードバックを通じて、面接の進め方や質問内容を見直す機会となりました。
採用フローや面接の中で改善点が見つかると、RPOのリクルーターは立場を問わず社員にも率直に意見を伝えてくれて、自社の採用活動の一員として本気で関わってくれていると感じました。その結果、部署全体で採用のあり方を見直すきっかけになりました。
こうした取り組みを通じて、他の事業部と比較しても採用成果が出始め、経営サイドからも注目されるようになりました。従来とは異なる採用手法により、クロージングにおいても大きな成果を上げることができました。
これまで、採用は通常業務の補助的な位置づけになりがちでしたが、現在では管理職が「組織をつくるうえで最も重要なこと」として捉えるようになり、組織として何をすべきかを考える意識が全体に浸透しています。
実際に、各部署で面接の雰囲気づくりや質問設計を見直したことで 、入社後のミスマッチが減少し、早期に現場に馴染む人材が増えています。定着の面でも、母集団形成の改善と採用プロセスの見直しを両輪で進めたことで、一定の効果がありました。
採用に真剣に向き合わなければ、同じ志を持つ仲間は増えません 。仲間が増えなければ組織の成長はないということを、強く実感しています。

―数字以上に大きかった“管理職の意識変革”

古川氏：
RPOの価値は、採用人数だけではなく、 管理職の意識を大きく変えたことにあると感じています。 採用はマネージャーにとっての最重要ミッションであり、組織に責任を持つ立場である以上、採用にも主体的に関わるべきであるという意識が、現場に浸透していきました。
その結果、社内では今年30名を超える採用実績につながり、「なぜ、これほど採用がうまくいっているのか」 と、経営陣や他部門からも注目されるようになりました。こうした評価が、JAC RPOの追加アサインにもつながっています。

―今後、JAC RPOに期待することやご要望、一緒に取り組みたいことについて教えてください。

古川氏：
今後は、子会社の採用についても、ぜひJAC RPOと一緒に取り組んでいきたいと考えています。
MS事業本部では子会社と連携しながらビジネスを提供しているため、子会社の人材育成や組織づくりは、事業成長において非常に重要なテーマです。採用プロセスをゼロから構築する必要があるため、「現状できていること・できていないこと」の整理から始めたいと考えています。
また、採用人数については目標を達成できるようになってきた今、今後はより採用難易度の高い人材を探し、確保することにも取り組んでいきたいと考えています。現在はエージェント経由での採用決定が中心ですが、今後はスカウトを活用した採用にも期待を寄せています。

―今後の採用戦略について

古川氏：
AI・セキュリティ領域の人材は、採用難易度が高く、価格競争に陥りやすい分野です。その中で、当社は「育成できる環境がある」という強みを活かした採用活動を進めていきます。
長年にわたって取引実績のある親会社との良好な関係性に加え、周囲からのサポート体制も充実しているため、実務経験がない方であっても、着実に成長できる土台があります。経験者はもちろん大歓迎ですが、今後はポテンシャルをもつ方も積極的に迎え入れていきたいと考えています。

―RPOの導入を検討している企業に向けて、事業責任者の立場からアドバイスをいただけますか？

古川氏：
この2年間、本気で採用活動に向き合ってきて実感したのは、「自分たちが採用とどう向き合うか」が何よりも重要だということです。
採用部門の責任者（部課長）を中心に当事者意識が育まれたことで、採用目標を達成できるようになりました。一方で、成果が出なかった時期を振り返ると、各部門が採用を本業ではないものとして捉え、どこか他人事になっていた面があったと感じています。
まずは、関係者一人ひとりが採用に責任を持つこと。そのうえで、採用のプロであるRPOが加わることで、面接官のスキルも向上し、はじめて大きな相乗効果が生まれるのだと思います。

―最後に、どのような方と一緒に働きたいとお考えですか？

古川氏：
自ら考え、課題を見つけ、主体的に行動できる方と、ぜひ一緒に働きたいと考えています。
当社は、親会社を主要顧客とする事業ならではの特長として、顧客の声を非常に近い距離で聞きながら仕事に取り組むことができますので、自分の成果を実感しながら働きたい方にとっては、やりがいのある環境です。特にフロント業務やプリセールスを目指す方にとっては、ユーザーとSIerの両面を経験できる点も大きな魅力です。実務経験がなくても、意欲があれば成長を支援できる体制が整っていますので、中長期的な自己成長を目指す方にも、ぜひご応募いただきたいですね。